Glossar

Unter dem Begriff “Mindset” wird im Englischen ein Set von Einstellungen, Überzeugungen und Werthaltungen verstanden, mit denen wir unserer Umwelt begegnen und die dadurch handlungsleitend sind.

Dementsprechend zeichnet sich ein agiles Mindset unter anderem durch eine hohe Anpassungsfähigkeit an ein sich permanent veränderndes Umfeld, eine hohe Lern- und Leistungsbereitschaft und eine vertrauensvolle sowie respektvolle Zusammenarbeit mit anderen aus.

Agilität bedeutet laut Duden Gewandtheit, Vitalität, Wendigkeit. Im organisationalen Kontext ist Agilität ein Merkmal von Unternehmen, auf bevorstehende Veränderungen flexibel reagieren zu können bzw. diese bereits vorab zu antizipieren. Damit ist Agilität mehr als nur Flexibilität. Während Flexibilität meint, dass sich eine Organisation oder ein Individuum erfolgreich an veränderte Umstände anpassen kann, meint Agilität die proaktive Vorwegnahme von möglichen Veränderungen.

Demensprechend verfügen agile Unternehmen über Strukturen (prozessualer, kommunikativer und sozialer Art), die ein erfolgreiches Vorgehen in einem turbulenten, unbeständigen und sich rapide verändernden Umfeld ermöglichen. Kennzeichen agiler Organisationen sind beispielsweise eine kundenorientierte Organisationsform (oftmals netzwerkartig oder in Form sich selbst organisierender Teams), ein iteratives Vorgehen in der Entwicklung von Produkten oder Dienstleistungen, die den Kunden von Beginn an mit einbeziehen und ein mitarbeiterorientiertes Führungsverständnis, das Mitarbeiter/innen aktiv Verantwortung und Entscheidungsspielraum einräumt.

Diese bezeichnet die Fähigkeit, mehrdeutige Situationen und Widersprüchlichkeiten zu ertragen. Personen mit einer hoher Ambiguitätstoleranz nehmen widersprüchliche oder Unsicherheit auslösende Informationen bewusst wahr und verarbeiten diese ohne darauf aggressiv zu reagieren oder den wahrgenommenen Sachverhalt im eigenen Sinne ab- oder aufzuwerten, sondern vergegenwärtigen sich, dass auch diese Informationen ihre Berechtigung haben.

Ambiguitätstoleranz stellt eine grundlegende Basiskompetenz in der interkulturellen Kommunikation dar, ist aber aufgrund widersprüchlicher Erwartungen, die an Führungskräfte herangetragen werden, auch eine wesentliche Führungskompetenz. (s. Führungsdilemmata)

Unter Change-Management werden alle Maßnahmen verstanden, die die Planung, Realisierung, Stabilisierung und Reflexion von Veränderungsprozessen auf Unternehmens- und persönlicher Ebene betreffen.

In Anlehnung an die Definition des Österreichischen Coachingdachverbands ist Coaching ein personenzentrierter, zielorientierter Beratungsprozess im beruflichen Kontext. Coaching ist zeitlich begrenzt und das Beratungsthema eng abgesteckt. Ein wesentlicher Bestandteil des Beratungssettings ist die wertschätzende und vertrauensvolle Beziehung zwischen Coach und Coachee, die durch Freiwilligkeit, gegenseitiges Respektieren und die Vertraulichkeit definiert ist.

Als nicht-direktive Beratung wird im gemeinsam gestalteten Coachingverlauf eine für den Kunden/die Kundin individuell passende Lösung erarbeitet, bei der der Coach keine direkten Lösungsvorschläge macht. Vielmehr begleitet er den/die Kundin bei der Zielerreichung und ist somit (nur) für die methodische Gestaltung des Coachingablaufs verantwortlich.

Führung ist ein Interaktionsprozess, in dem Mitarbeiter/innen in ihrer Leistungsbereitschaft und –fähigkeit unterstützt und gefordert werden, um festgelegte Ziele innerhalb bestimmter Rahmenbedingungen und bis zu einem bestimmten Zeitpunkt zu erreichen.

Ein Dilemma ist eine Situation, in der man gezwungen ist, sich zwischen zwei Alternativen zu entscheiden, die beide unzufriedenstellende Ergebnisse bringen.

Da Führung durch widersprüchliche Anforderungen gekennzeichnet ist, gibt es oftmals keine eindeutig zu bevorzugende und sichere Vorgehensweise. So ist oftmals zwischen zwei gleichwertigen Alternativen zu wählen, die beide berücksichtigt werden müssen. Solche klassischen Führungsdilemmata sind beispielsweise:

• Der/die Mitarbeiter/in als Kostenfaktor vs. der/die Mitarbeiter/in als Individuum
• Der Wunsch und die Notwendigkeit alle gleich zu behandeln vs. die Rücksichtnahme auf Besonderheiten des Einzelfalls
• Die Führungskraft als Spezialist/in, um bei Sachproblemen gute Entscheidungen treffen zu können vs. die Führungskraft als Generalist/in, um den Überblick zu behalten und Zusammenhänge zu verstehen
• …

Die von der Stanford-Professorin Carol S. Dweck entwickelte Growth Mind Theory geht davon aus, dass es zwei Arten gibt, wie Menschen über sich denken: das „Fixed Mindset“ oder statische Selbstbild und das „Growth Mindset“ oder dynamische Selbstbild.

Personen mit einem „Fixed Mindset“ sind der Ansicht, dass beispielsweise Fähigkeiten, Persönlichkeitsfaktoren oder Intelligenz angeboren und unveränderlich sind. Dieser Ansicht nach hat man ein bestimmtes Talent für eine bestimmte Sache oder auch nicht („Man kann Mathematik oder auch nicht.“). Dementsprechend leidet das eigene Selbstwertgefühl bei Misserfolgen, weshalb sich Menschen mit einem statischen Selbstbild eher davor fürchten Fehler zu machen, wie sie tendenziell auch eher Herausforderungen und kritisches Feedback meiden.

Demgegenüber gehen Menschen mit einem „Growth Mindset“ davon aus, dass Fähigkeiten, Persönlichkeitsfaktoren und Intelligenz mit der entsprechenden Anstrengung aktiv entwickelt werden können. Deshalb werden Herausforderungen und kritische Rückmeldungen tendenziell gesucht und Fehler als Lernmöglichkeiten gesehen, da gerade am Rand des eigenen Kompetenzbereichs der größte Lernnutzen liegt.

Life Balance bezieht sich auf die Balance von folgenden vier Lebensbereichen:

• Beruf/Karriere (hierunter fallen Aspekte wie ein erfüllender Beruf, Karriere, finanzielle Sicherheit, Erfolg,…),
• Familie/Beziehung (womit Aspekte wie soziale Anerkennung und Zuwendung gemeint sind),
• Körper/Gesundheit (umfasst alle Aspekte, die dazu beitragen, dass wir körperlich fit und leistungsfähgig sind, wie z.B. Ernährung, Erholung, Entspannung, Sport,…) und
• persönliche Zeit/Sinn (darunter werden all jene Tätigkeiten verstanden, die unserem Leben Sinn geben, in die wir uns gerne vertiefen und die uns Spaß machen wie unsere Hobbies, die Beschäftigung mit Sinn- und Zukunftsfragen oder Religion und Philosophie)

Ausgewogen sind diese vier Bereiche dann, wenn die subjektive Zufriedenheit mit jedem dieser Bereiche in etwa gleich hoch ist (was nicht gleichbedeutend damit ist, dass jedem dieser vier Bereiche gleich viel Zeit im Leben beigemessen wird).

Die Organisationsentwicklung (OE) ist ein längerfristig angelegter und gezielt gelenkter sozialer Veränderungsprozess in Organisationen mit dem Ziel, Organisationen leistungsfähiger und humaner zu gestalten. Gegenstand der Entwicklungsprozesse können dabei Arbeitsprozesse, Strukturen, Unternehmensvisionen, – strategien und –ziele, aber auch Kommunikations- und Verhaltensmuster, Führungskulturen, Werte und Normen (Organisationskultur) sein.

Die Organisationsentwicklung entspricht einem ganzheitlich fokussierten Prozess, der am humanistischen Menschenbild orientiert ist, die aktive Einbeziehung der betroffenen Personen anstrebt und soziales Lernen ermöglicht.

Resilienz ist die Fähigkeit von Menschen, Krisen und Herausforderungen unter Rückgriff auf persönliche und sozial vermittelte Ressourcen zu bewältigen und als Anlass für persönliche Entwicklungen zu nutzen.

Selbstmanagement umfasst all jene Kompetenzen, die es ermöglichen, sich und sein Leben zu organisieren und seine eigene Entwicklung voranzutreiben. Damit bedeutet sich selbst zu managen zu wissen, was einem im Leben bzw. in der Arbeit wichtig ist, entsprechende Entscheidungen zu treffen, Prioritäten zu setzen, zu planen, Aufgaben zu analysieren und diese innerhalb des zur Verfügung stehenden Zeitraums durchzuführen sowie mit Stress umgehen zu können. Darüber hinaus werden mit Selbstmanagement noch Aspekte wie Reflexions- und Lernfähigkeit sowie Selbstmotivation in Verbindung gebracht.

Systemische Fragen stellen ein wesentliches Interventionsrepertoire im systemischen Ansatz dar, die unter anderem das Ziel verfolgen, Sichtweisen zu differenzieren, unterschiedliche Wirklichkeitswahrnehmungen zu veranschaulichen und den Blick auf Ressourcen zu stärken. Kennzeichen aller systemischer Fragen ist, dass es sich um offene und lösungsorientierte Fragen handelt. Klassische systemische Fragen sind beispielsweise Skalierungsfragen, zirkuläre Fragen, Fragen nach Unterschieden oder die Wunderfrage.

Die systemische Organisationsberatung ist ein Beratungsansatz, dessen Wurzeln in der systemischen Familientherapie, Systemtheorie, Kybernetik und Gruppendynamik liegen und der Organisationen als soziale Systeme wahrnimmt. Die systemische Organisationsberatung geht von den Prämissen des systemischen Ansatzes aus und verfolgt das Ziel, Teams und Organisation in ihren Ressourcen und Kompetenzen zu stärken, diese in Veränderungsprozessen zu begleiten, die Kommunikations-, Kooperations- und Organisationsfähigkeit zu erhöhen und sich auf die gesetzten Ziele hin nachhaltig zu entwickeln. Die Organisationsberatung konzentriert sich dabei nicht auf einzelne Personen, sondern nimmt das ganze System in den Blick und arbeitet an der Strategie-, Struktur- und Kulturentwicklung von Organisationen.

Der Zugang der systemischen Organisationsberatung ist ziel- und lösungsorientiert, sodass für wahrgenommene Problemsituationen konkrete, kurzfristig anwendbare Lösungen entwickelt und sofort ausprobiert werden. Klassische Methoden sind systemische Fragetechnik, Reframing, Aufstellungsarbeit, Kleingruppenarbeiten, Großgruppenarbeit etc.

Der systemische Ansatz enspricht einem interdisziplinären Erkenntnismodell, dessen Wurzeln in verschiedenen wissenschaftlichen Fachbereichen wie der Erkenntnistheorie, der Philosophie, der Mathematik, der Physik, der Biologie, der Psychologie, der Sozialwissenschaften u.a. liegen. Er setzt sich mit Betrachtungsweisen und Gesetzmäßigkeiten von Systemen wie zum Beispiel Teams oder Organisationen auseinander und liefert Beschreibungen und Erklärungen von komplexen Phänomenen, die in diesen auftreten.

Kennzeichen des systemischen Ansatzes sind das Mehrbrillenprinzip (es gibt immer mehrere Perspektiven) und die Kontextabhängigkeit (im Kontext kann jedes Verhalten sinnvoll sein). Systemisches Denken ist daher ein Denken in Zusammenhängen. Es lenkt den Blick bei Organisationen, Teams und Personen auf wiederkehrende Muster, komplexe Wechselwirkungen, die innerhalb eines Systems existieren, bezieht Widersprüche, die aufgrund von unterschiedlichen inter- und intrapsychisch subjektiven Wirklichkeiten entstehen, mit ein und betont die Selbststeuerung von Systemen.

Diese Grundannahmen spiegeln sich in der Haltung von systemischen Coaches und Organisationsberater/innen wider. So wird von keiner Objektivität ausgegangen. Jeder Mensch, jedes Team und jede Organisation ist einzigartig, nimmt die Welt individuell wahr und ist darin wertzuschätzen. Es wird angenommen, dass alles mit allem vernetzt ist und sich gegenseitig beeinflusst. Damit wird der Kontext immer mit einbezogen und Geschehnisse nie auf nur eine einzige Ursache zurückgeführt. Gleichzeitig zeigt sich in der Haltung, dass nicht an der Veränderung von Menschen gearbeitet wird, sondern an dem Erkennen und der Veränderung von Sichtweisen- und Denkschienen, Strukturen, Beziehungsmuster, Kommunikation und Handlungen.

Die Aufgaben von Coaches und Organisationsberater/innen sind dabei u.a. Regeln und Wechselwirkungen von Systemen zu ergründen bzw. die Wahrnehmungen und Interpretationen darüber an das System zurückzuspielen und damit besprech- und veränderbar zu machen.

Das Menschenbild, das sich aus den systemischen Ansätzen ergibt, ist damit lösungs- und ressourcenorientiert (im Gegensatz zu problem- und defizitorientierten Herangehensweisen). Es glaubt an die Entwicklung von Menschen, Teams und Organisationen, an das Entfalten von Potentialen und ist damit sehr zukunftsorientiert.

Ein Team ist eine Arbeitsgruppe, deren herausstechendes Merkmal ist, gemeinsam eine Aufgabe zu erledigen. D.h. alle anderen Kennzeichen sind diesem Ziel untergeordnet.

Diese Kennzeichen, die auch für andere Arten von Gruppen gelten, sind:

• Jede Gruppe verfolgt ein gemeinsames Ziel. Dieses besteht in Teams darin, die gemeinsame Aufgabe erfolgreich zu bewältigen.
• Ein Team/eine Gruppe besteht aus mehreren Individuen, wobei die Gruppengröße zumeist zwischen drei und zwölf bzw. 20 Personen liegt. Bei Teams richtet sich die Größe nach der zu verrichtenden Aufgabe.
• Die Gruppengröße spielt insofern eine Rolle, da ein weiteres Kennzeichen die direkte Interaktion zwischen den Gruppenmitglieder ist. Diese Interaktion dient bei Teams vorrangig der Aufgabenerfüllung.
• Jede Gruppe/jedes Team besteht zudem über einen längeren Zeitraum, der bei Teams durch die Erledigung der Aufgabe vorgegeben ist.

Darüber hinaus entstehen durch die Interaktion in der Gruppe Phänomene, die ebenfalls kennzeichnend sind:

• Team- bzw. Gruppenmitglieder zeichnen sich durch die Entwicklung eines Wir-Gefühls bzw. eine gemeinsame Identität aus. Diese gemeinsame Identität ist auch die Basis für Außengrenzen; d.h. die Gruppenmitglieder wissen, wer zur Gruppe dazu- und wer nicht dazugehört.
• Gruppen entwickeln gemeinsame Normen, die das erwartete Verhalten definieren bzw. steuern.
• Zuletzt zeichnet sich jede Gruppe durch differenzierte Rollen aus, dergestalt dass die einzelnen Gruppenmitglieder unterschiedliche Funktionen innerhalb der Gruppe wahrnehmen.

Teambuilding, Teamentwicklung und Teamcoaching sind Organisationsentwicklungsmaßnahmen und dienen der gezielten Verbesserung der Arbeitsfähigkeit im Team, um gesetzte Ziele gemeinsam besser erreichen zu können.

Teambuilding wird als Begleitung bei einer neuen Zusammensetzung des Teams bzw. dem Aufbau von Teams in der Anfangszeit eingesetzt und dient der Motivation und Stärkung der Zusammenarbeit zwischen den Teammitgliedern.

Teamentwicklung und Teamcoaching werden oft als Synonyme verwendet. Eine mögliche Abgrenzung ist die, dass sich die Teamentwicklung auf einen laufenden Prozess bezieht und Teamcoaching eher bei punktuellen, klar abgegrenzten Themen eingesetzt wird.  Je nach erforderlicher Schwerpunktsetzung wird bei beiden auf der strukturellen, inhaltlichen und oder emotionalen Ebene von Teams gearbeitet. Dabei werden in der Teamentwicklung und dem Teamcoaching bewusste Interventionen in die Dynamik eines Teams gesetzt, um dieses in seiner Zielerreichung zu unterstützen.

Typische Themen bei einer Teamentwicklung, einem Teamcoaching sind:

• die Entwicklung und Stärkung der gemeinsamen Aufgabe und des gemeinsamen Ziels
• die Auseinandersetzung mit Funktionen, Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Schnittstellen
• die Erarbeitung von Vereinbarungen, die die Gruppenleistung und Arbeitszufriedenheit im Team steigern
• die Strukturierung von Arbeitsabläufen und Optimierung von Prozessen
• die Stärkung der Vertrauenskultur
• die Verbesserung der Zusammenarbeit im Team
• die Klärung bestehender Konflikte

Der Trainingsbegriff kommt ursprünglich aus dem Sport und meint dort das Einüben von physiologischen Fähigkeiten und Bewegungsabläufen.

Im Bereich der Führungskräfteentwicklung meint Training einen verhaltensorientierten Lernansatz. Ausgehend von vereinbarten Lernzielen entwickeln, probieren und üben die Teilnehmer/innen neue Fähigkeiten und Fertigkeiten (zumeist abseits ihres Arbeitsplatzes). Dem Trainer/der Trainerin kommt dabei die Aufgabe zu, methodisch und didaktisch eine optimale Lernumgebung zu gestalten, in der die Teilnehmer/innen entsprechende individuelle Lernerfahrungen machen können.

Besonderes Augenmerk sollte bei dieser Form des Lernens auf dem nachhaltigen Transfer in den Berufsalltag liegen.

VUCA ist ein Akronym für die englischen Wörter „volatility“, „uncertainty“, „complexity“ und „ambiguity“. Der Begriff wurde in den 90er-Jahren vom amerikanischen Militär geprägt, um die unklare Weltordnung nach dem Untergang der Sowjetunion zu beschreiben, und wurde danach unter anderem für die Beschreibung einer sich rasant verändernden Marktumgebung, in denen Unternehmen agieren, verwendet. Die einzelnen Begriffe bedeuten dabei Folgendes:

Volatilität meint allgemein die Schwankung von Zeitreihen. Im Bereich der Wirtschaftswissenschaften wurden mit diesem Begriff lange Zeit vor allem Preis-Schwankungen an der Börse beschrieben. In Bezug auf die VUCA-Welt werden darunter Aspekte wie eine allgemeine Unbeständigkeit, eine Erhöhung der Veränderungsgeschwindigkeit oder generelle hohe Schwankungsbreiten in unterschiedlichen Entwicklungen verstanden, die sich beispielsweise an schnellen Markteintritten von Unternehmen oder schnellen Marktgewinnen und / oder -verlusten zeigen.

Unsicherheit bedeutet in der Entscheidungstheorie, dass für zukünftige Umweltzustände keine Wahrscheinlichkeiten vorliegen; salopp ausgedrückt bedeutet Unsicherheit demnach, dass wir nicht wissen, was passieren wird, weil bei zukünftigen Entwicklungen weder die genauen Variablen, noch die kausalen Beziehungen zwischen ihnen, noch mögliche Wechselwirkungen bekannt sind. Die Dynamik des technologischen Wandels führt zu disruptiven bzw. unvorhersehbaren Veränderungen, bei denen beispielsweise ganze Märkte wie aus dem Nichts neu entstehen.

Komplexität bedeutet, dass ein System aus vielen, zum Teil unbekannten Elementen besteht, die wiederum in Wechselwirkung zu einander stehen und eine hohe Eigendynamik aufweisen. Das heißt, dass Interventionen Auswirkungen auf viele unterschiedliche Variablen haben, diese aber, weil sie mitunter zeitversetzt ablaufen, nicht berechnet oder vorausgeplant werden können.

Ambiguität heißt übersetzt so viel wie Viel- oder Mehrdeutigkeit. Situationen oder Informationen sind nicht eindeutig zu interpretieren, sondern es bestehen gleichzeitig unterschiedliche, oft auch widersprüchliche Anforderungen, die sich nicht oder nur bedingt auflösen lassen.